Macierz BCG – co to? Przykłady i zastosowanie

Od dłuższego czasu jako właściciel agencji marketingowej Premium Digital spotykam się z pytaniami dotyczącymi narzędzi analizy strategicznej, które pomagają firmom podejmować lepsze decyzje. Jednym z takich fundamentalnych narzędzi jest macierz BCG, która wspomaga proces zarządzania portfelem produktów. Pokażę Ci, jak wykorzystać ten instrument controllingu strategicznego w praktyce biznesowej.

Czym jest macierz BCG?

Macierz BCG to narzędzie analizy strategicznej stworzone przez Boston Consulting Group, które służy do oceny portfela produktów lub jednostek biznesowych firmy w oparciu o dwa czynniki: tempo wzrostu rynku oraz relatywny udział w rynku.

Mówiąc prościej, macierz BCG to dwuwymiarowy wykres, który umożliwia przedsiębiorstwom ocenę i wizualizację ich portfela produktów. Założenia teoretyczne opierają się na pojęciu cyklu życia produktu oraz efektach skali. Macierz stanowi instrument controllingu strategicznego, wspomagający podejmowanie de o alokacji zasobów pomiędzy różnymi produktami lub jednostkami biznesowymi.

W biznesie konkurencja jest zacięta, a zasoby ograniczone, dlatego analiza portfela produkcji to niezbędny element planowania strategicznego. Macierz BCG odpowiada na fundamentalne pytania: które produkty rozwijać, które utrzymywać, a które wycofać?

Przy czym musimy pamiętać, że portfel produktowy to zbiór wszystkich produktów lub usług oferowanych przez przedsiębiorstwo – obecnych w różnych fazach cyklu życia i generujących odmienne wyniki finansowe.

Zanim przejdziemy do konkretów na temat działania macierzy BCG, przybliżę Ci nieco historię tego narzędzia, bo to ułatwi zrozumienie specjalistycznych pojęć. Wyjaśnię też, do czego tak naprawdę służy.

Jaka jest historia macierzy BCG i Boston Consulting Group?

Macierz BCG została opracowana w latach 60. XX wieku przez firmę konsultingową Boston Consulting Group (BCG), której założycielem był Bruce Henderson. Narzędzie to szybko stało się jednym z podstawowych instrumentów analizy strategicznej w zarządzaniu.

Bruce Henderson z Boston Consulting Group (BCG) zrewolucjonizował podejście do analizy strategicznej w latach 60-tych. Założona przez niego w 1963 roku firma wprowadziła na rynek szereg innowacyjnych koncepcji z zakresu zarządzania, w tym właśnie macierz BCG. Dostrzegł on potrzebę stworzenia prostego narzędzia, które pomoże firmom w podejmowaniu decyzji dotyczących alokacji zasobów.

Macierz BCG powstała w czasie gospodarczego boomu w Stanach Zjednoczonych, gdy firmy gwałtownie się rozrastały i potrzebowały narzędzi do zarządzania swoim coraz bardziej złożonym portfolio. Początkowo wykorzystywano ją głównie w dużych korporacjach z wieloma liniami produktowymi, aby optymalizować inwestycje w poszczególne obszary działalności.

Z czasem podejście do analizy portfelowej ewoluowało, powstawały nowe modele analizy portfelowej – m.in. macierz McKinseya czy macierz ADL, które uzupełniały oryginalną macierz BCG o dodatkowe wymiary. Niemniej jednak to właśnie macierz BCG pozostaje jednym z najczęściej używanych narzędzi analizy strategicznej z uwagi na prostotę i skuteczność.

Do czego służy macierz BCG w analizie strategicznej przedsiębiorstwa?

Macierz BCG służy do prezentacji portfela produkcji, kategoryzacji produktów lub jednostek biznesowych oraz określania ich pozycji strategicznej. Pomaga w podejmowaniu decyzji o inwestowaniu, utrzymaniu lub wycofaniu produktów, a także w optymalizacji alokacji zasobów finansowych.

W mojej praktyce doradczej zauważyłem, że macierz BCG jest szczególnie przydatna do identyfikacji potencjału różnych grup produktów. Umożliwia bowiem prześwietlenie całego portfolio produktowego firmy i określenie, które produkty generują nadwyżki finansowe, a które wymagają dużych nakładów finansowych, aby rozwinąć swój potencjał.

Macierz BCG zapewnia odpowiednią równowagę między produktami w różnych fazach cyklu życia jako narzędzie balansowania portfela. W efekcie firmy zachowują ciągłość przychodów i jednocześnie inwestują w przyszły wzrost.

Istotnym aspektem jest również wspieranie decyzji o alokacji środków finansowych. Zamiast równomiernie rozdzielać zasoby między wszystkie produkty, firma może strategicznie kierować środki tam, gdzie przyniosą największe korzyści.

W perspektywie długoterminowego rozwoju firmy analiza BCG pomaga zidentyfikować luki w portfolio i zaplanować wprowadzenie nowych produktów, które zastąpią te wchodzące w fazę schyłkową.

Jakie elementy zawiera macierz BCG?

Macierz BCG zawiera dwie główne osie: pionową (oś rzędnych) reprezentującą tempo wzrostu rynku oraz poziomą (oś odciętych) przedstawiającą relatywny udział w rynku. Na przecięciu tych osi tworzy się cztery kwadranty, w których umieszczane są produkty lub jednostki biznesowe.

Wizualnie macierz BCG przedstawia się jako wykres z czterema kwadrantami. Na osi pionowej (rzędnych) mierzymy tempo wzrostu rynku – od niskiego na dole do wysokiego na górze. Na osi poziomej (odciętych) znajduje się relatywny udział w rynku – od niskiego po lewej stronie do wysokiego po prawej.

Punkty graniczne dzielące wysokie i niskie wartości na obu osiach są ustalane indywidualnie, w zależności od specyfiki danej branży. Zazwyczaj dla tempa wzrostu rynku granicą jest średni wzrost PKB lub średni wzrost danego sektora rynku.

Pozycja produktu w konkretnym miejscu macierzy dostarcza cennych informacji o jego obecnej kondycji i perspektywach. Produkty umieszczone w prawym górnym rogu mają najwyższy potencjał rozwojowy, ale też wymagają dużych nakładów finansowych, podczas gdy te w lewym dolnym rogu mają ograniczone perspektywy i generują niewielkie przychody.

W praktycznej analizie często stosuje się różne wielkości kół reprezentujących produkty, aby dodatkowo zwizualizować ich względną wartość sprzedaży lub przychodów. To daje pełniejszy obraz znaczenia każdego produktu w całym portfolio.

Co oznacza tempo wzrostu rynku na osi rzędnych?

Tempo wzrostu rynku na osi rzędnych macierzy BCG określa dynamikę rozwoju danego sektora rynku, wyrażoną zazwyczaj jako procentowy wzrost sprzedaży. Wysoki wskaźnik wzrostu (górna część macierzy) oznacza rynki szybko rosnące, perspektywiczne, ale wymagające dużych nakładów finansowych.

Aby zmierzyć tempo wzrostu rynku, potrzebujemy danych o wielkości sprzedaży w danym sektorze w co najmniej dwóch okresach, najczęściej rok do roku. Dynamika wzrostu rynku wyrażana jest jako procentowa zmiana wielkości sprzedaży. Do obliczeń wykorzystujemy dane branżowe, raporty rynkowe lub własne szacunki.

Granica między wysokim a niskim tempem wzrostu jest często ustalana na poziomie średniego wzrostu PKB lub średniego wskaźnika wzrostu sektora. W określaniu rynku szybko rosnącego możemy przyjąć, że jest to rynek rosnący szybciej niż gospodarka jako całość.

Rynki szybko i wolno rosnące różnią się pod względem możliwości i wyzwań, ponieważ:

• rynki szybko rosnące oferują więcej szans na zwiększenie sprzedaży, ale przyciągają też więcej konkurentów,
• rynki wolno rosnące są bardziej stabilne, ale wzrost udziału w takim rynku często odbywa się kosztem konkurencji.

Branże, które typowo charakteryzują się wysokim tempem wzrostu, to m.in. technologie, energia odnawialna czy medycyna spersonalizowana. Branże o niskim tempie wzrostu to często dojrzałe sektory, jak tradycyjny przemysł wytwórczy czy podstawowe artykuły żywnościowe.

Rynki szybko rosnące wymagają większych inwestycji, ponieważ firmy muszą szybko zwiększać moce produkcyjne, inwestować w marketing i rozwijać sieci dystrybucji, aby nadążyć za wzrostem popytu i nie stracić udziału w rynku.

Co oznacza relatywny udział w rynku na osi odciętych?

Relatywny udział w rynku na osi odciętych macierzy BCG to stosunek udziału w rynku badanej jednostki do udziału największego konkurenta. Wysoki relatywny udział (prawa strona macierzy) oznacza silną pozycję konkurencyjną, która przekłada się na niższe koszty i wyższe marże.

Zasadnicza różnica między absolutnym a relatywnym udziałem w rynku polega na tym, że ten pierwszy wyraża procentowy udział firmy w całkowitej sprzedaży na rynku, podczas gdy ten drugi porównuje pozycję firmy z jej największym konkurentem. Relatywny udział w rynku obliczamy dzieląc udział rynkowy naszego produktu przez udział w rynku najważniejszego konkurenta.

Porównanie z największym konkurentem jest kluczowe, ponieważ pozwala ocenić rzeczywistą pozycję konkurencyjną firmy. Wysoki relatywny udział (większy niż 1) oznacza, że firma jest liderem w swojej kategorii, co często wiąże się z przewagą kosztową i większą siłą przetargową.

Między udziałem w rynku a efektem skali istnieje ścisła zależność. Zgodnie z koncepcją krzywej doświadczenia, firma z większym skumulowanym doświadczeniem (produkcją) ma niższe koszty jednostkowe. Wysoki udział w rynku oznacza większą produkcję, co przekłada się na niższe koszty produkcji dzięki efektowi skali i doświadczenia.

Firmy o wysokim udziale w rynku mogą negocjować lepsze warunki z dostawcami, efektywniej wykorzystywać infrastrukturę i rozkładać koszty stałe na większą liczbę jednostek produktu. Wszystko to przyczynia się do przewagi kosztowej i wyższych marż.

Aby zwiększyć relatywny udział w rynku, firmy mogą stosować różne strategie – to np. agresywna polityka cenowa, intensywne działania marketingowe, innowacje produktowe czy przejęcia konkurentów.

Jakie rodzaje produktów są umieszczone na macierzy BCG?

Na macierzy BCG umieszczone są cztery rodzaje produktów, przypisane do odpowiednich kwadrantów: gwiazdy (wysoki wzrost rynku, wysoki udział), znaki zapytania (wysoki wzrost rynku, niski udział), dojne krowy (niski wzrost rynku, wysoki udział) oraz psy (niski wzrost rynku, niski udział).

Każda z tych kategorii ma swoją charakterystykę i wymaga odmiennego podejścia strategicznego. Nazewnictwo kwadrantów macierzy BCG jest obrazowe i intuicyjne – odzwierciedla cechy produktów w poszczególnych grupach.

Typowe cechy produktów w poszczególnych kwadrantach macierzy BCG prezentują się następująco:

• gwiazdy – wysokie przychody i zyski, ale wymagają dużych inwestycji,
• znaki zapytania – niepewne perspektywy, wysokie koszty rozwoju, potencjalne gwiazdy przyszłości,
• dojne krowy – stabilne przychody, niskie koszty, źródło finansowania innych produktów,
• psy – niskie przychody, marginalne zyski lub straty, kandydaci do wycofania.

Produkty mogą przemieszczać się między kwadrantami w trakcie cyklu życia. Typowa ścieżka wygląda następująco: znak zapytania → gwiazda → dojna krowa → pies. Rozwój zakłada przekształcenie znaku zapytania w gwiazdę, a następnie, gdy tempo wzrostu rynku spadnie, w dojną krowę.

Podczas analizy BCG produktów kolejno różnicujemy strategie zarządzania dla poszczególnych kategorii:

• gwiazdy – inwestowanie w umocnienie pozycji rynkowej,
• znaki zapytania – selektywny rozwój lub eliminacja,
• dojne krowy – utrzymanie pozycji i maksymalizacja zysków,
• psy – restrukturyzacja lub stopniowe wycofanie.

Czym są gwiazdy w macierzy BCG?

Gwiazdy w macierzy BCG to produkty o wysokim tempie wzrostu rynku i wysokim udziale w rynku. Generują znaczne przychody, ale jednocześnie wymagają dużych nakładów finansowych na utrzymanie pozycji. Docelowo powinny przekształcić się w dojne krowy.

Pod względem finansowym gwiazdy charakteryzują się wysokimi przychodami, ale ich zyski mogą być ograniczone przez znaczne nakłady inwestycyjne. To produkty przynoszące znaczącej nadwyżki, jednak większość tych środków jest reinwestowana w dalszy rozwój, marketing i utrzymanie pozycji rynkowej.

Gwiazdy są najważniejsze dla przyszłości firmy, ponieważ stanowią fundament przyszłych przepływów pieniężnych. Gwiazdy mają potencjał, by przekształcić się w dojne krowy, gdy tempo wzrostu rynku spadnie.

Typowe strategie umacniania pozycji gwiazd obejmują:

• intensywne inwestycje w marketing i promocję,
• rozwijanie kanałów dystrybucji,
• doskonalenie produktu i wprowadzanie innowacji,
• agresywną politykę cenową w celu zwiększenia udziału w rynku.

Za przykłady produktów-gwiazd podam: iPhone w latach 2010-2015, Netflix w okresie szybkiego wzrostu streamingu, Teslę Model 3 w ostatnich latach czy szczepionki mRNA podczas pandemii.

W praktyce zarządzania gwiazdami dążymy do maksymalizacji ich potencjału poprzez przemyślaną alokację zasobów. Inwestowanie w gwiazdy przekłada się na długoterminowy rozwój firmy, gdyż buduje silną pozycję w perspektywicznych obszarach rynku.

Co oznaczają znaki zapytania w macierzy BCG?

Znaki zapytania (zwane też dylematami lub problem children) to produkty o wysokim tempie wzrostu rynku, ale niskim udziale rynkowym. Charakteryzują się niepewnymi perspektywami rozwoju i wymagają dużych inwestycji, żeby zwiększyć udział w rynku. Firma musi rozważyć, które rozwijać, a które wyeliminować.

Znaki zapytania zwykle znajdują się we wczesnej fazie cyklu życia produktu, często tuż po wprowadzeniu na rynek. Ich pozycja charakteryzuje się niepewnymi perspektywami – mogą przekształcić się w gwiazdy przy odpowiednich inwestycjach lub stać się psami, jeśli inwestycje okażą się nieefektywne.

Główny dylemat zarządczy związany ze znakami zapytania polega na tym, że firma nie dysponuje zazwyczaj wystarczającymi zasobami, aby rozwijać wszystkie takie produkty. Konieczne jest podjęcie trudnych decyzji, które z nich wesprzeć, a które wyeliminować.

Przy podejmowaniu decyzji o inwestowaniu w znaki zapytania warto kierować się następującymi kryteriami:

• potencjał rynku i tempo jego wzrostu,
• wielkość nakładów niezbędnych do osiągnięcia znaczącego udziału w rynku,
• zgodność z ogólną strategią firmy,
• potencjalne synergie z innymi produktami,
• przewidywane reakcje konkurentów.

Przykładem udanej transformacji znaku zapytania w gwiazdę może być Netflix, który zaczynał jako niewielki serwis z wypożyczalnią DVD, by później stać się gigantem streamingu, czy Facebook w początkowej fazie rozwoju.

Ryzyko związane z inwestowaniem w znaki zapytania jest znaczne, gdyż wymaga dużych nakładów finansowych bez gwarancji sukcesu. W warunkach ograniczonych zasobów, nadmierne rozproszenie inwestycji między wiele znaków zapytania prowadzi do sytuacji, w której żaden z nich nie otrzyma wystarczających środków, aby osiągnąć pozycję lidera.

Aby zwiększyć udział w rynku dla znaków zapytania, możemy zastosować strategie takie jak:

• agresywne ceny promocyjne i rabaty,
• intensywne kampanie marketingowe zwiększające świadomość marki,
• tworzenie partnerstw strategicznych,
• doskonalenie produktu w odpowiedzi na potrzeby klientów.

Czym są dojne krowy w macierzy BCG?

Dojne krowy to produkty o niskim tempie wzrostu rynku, ale wysokim udziale rynkowym. Generują znaczne nadwyżki finansowe przy stosunkowo niskich nakładach, więc są głównym źródłem środków na finansowanie rozwoju innych produktów, szczególnie znaków zapytania i gwiazd.

Dojne krowy charakteryzują się wysokimi marżami i niskimi kosztami dzięki efektowi skali i doświadczenia. Jako liderzy na dojrzałych rynkach korzystają z ugruntowanej pozycji, rozpoznawalnej marki i efektywnych procesów, co przekłada się na optymalizację kosztów operacyjnych.

Efektywne zarządzanie dojnymi krowami wymaga skupienia na maksymalizacji przepływów pieniężnych przy minimalnych dodatkowych inwestycjach. Ich głównym zadaniem jest generowanie nadwyżki finansowej na finansowanie rozwoju znaków zapytania i gwiazd.

Do strategii ochrony pozycji rynkowej dojnych krów należą:

• utrzymanie lojalności klientów poprzez programy lojalnościowe,
• drobne innowacje i odświeżenia produktu,
• optymalizacja procesów w celu dalszej redukcji kosztów,
• selektywne działania marketingowe przypominające o marce.

Przykłady produktów będących dojnymi krowami w znanych firmach to chociażby system operacyjny Windows w Microsoft, iPhone w obecnej fazie, Coca-Colę Classic czy pasta do zębów Colgate Total.

Produkt może pozostawać w kategorii dojnych krów przez wiele lat, a nawet dekad, jeśli firma skutecznie zarządza jego pozycją i dostosowuje go do zmieniających się oczekiwań klientów. Niektóre ikony rynkowe utrzymują status dojnych krów przez 20-30 lat.

Dojne krowy pełnią strategiczną funkcję w finansowaniu ogólnego portfolio firmy. Środki finansowe generowane przez dojne krowy powinny przynieść większy zwrot, gdy są inwestowane w obiecujące znaki zapytania lub gwiazdy, niż gdyby były reinwestowane w same dojne krowy.

Co oznaczają psy w macierzy BCG?

Psy w macierzy BCG to produkty o niskim tempie wzrostu rynku i niskim udziale rynkowym. Przynoszą niewielkie dochody lub straty, nie mają perspektyw rozwoju i często są rezultatem przegranej walki konkurencyjnej. Zwykle zaleca się ich stopniowe wycofywanie lub restrukturyzację.

Produkty stają się psami najczęściej w ostatniej fazie cyklu życia, gdy rynek się kurczy, a produkt traci udział na rzecz nowszych alternatyw. Mogą to być również produkty deficytowe, które nigdy nie osiągnęły znaczącego udziału w rynku i są rezultatem przegranej walki konkurencyjnej.

W zależności od kontekstu strategicznego, firma może przyjąć różne podejścia do psów:

• wycofanie – całkowite zaprzestanie produkcji i sprzedaży,
• dezinwestycja – sprzedaż linii produktowej innej firmie,
• restrukturyzacja – próba przekształcenia w niszowy, ale zyskowny produkt,
• utrzymanie – w zamian znikome dochody, ale z minimalnym zaangażowaniem zasobów.

W niektórych przypadkach warto utrzymać psy w portfolio mimo ich słabych wyników, jeśli:

• stanowią uzupełnienie oferty dla kluczowych klientów,
• mają znaczenie strategiczne (np. blokowanie konkurentów),
• generują choćby minimalne zyski przy zerowych dodatkowych inwestycjach,
• ich wycofanie wiązałoby się z wysokimi kosztami.

Przykładem skutecznej restrukturyzacji produktu z kategorii psów może być przekształcenie Nokii z producenta telefonów w dostawcę infrastruktury sieciowej czy zmiana modelu biznesowego IBM z producenta komputerów na firmę usługową.

Symptomy wskazujące na konieczność wycofania produktu to:

• stale spadająca sprzedaż i marża,
• rosnące koszty utrzymania produktu na rynku,
• zwiększający się dystans do głównych konkurentów,
• brak lojalnych klientów,
• przestarzała technologia trudna do modernizacji.

Aby zminimalizować straty przy wycofywaniu produktu z rynku, warto:

• zaplanować stopniowe wygaszanie produkcji,
• poinformować lojalnych klientów z wyprzedzeniem,
• opracować plany migracji klientów do innych produktów w portfolio,
• optymalnie zagospodarować zwolnione zasoby produkcyjne i ludzkie.

Jak stworzyć i stosować macierz BCG?

Aby stworzyć macierz BCG, należy określić tempo wzrostu dla każdego analizowanego rynku oraz obliczyć relatywny udział produktów w tych rynkach. Następnie umieszcza się produkty na wykresie, interpretuje ich pozycję i opracowuje strategie dla każdej kategorii.

W praktyce konstruowania macierzy BCG rozpoczynamy od zbierania danych o wielkości sprzedaży dla naszych produktów oraz ich głównych konkurentów. Potrzebne są dane historyczne (zwykle z ostatnich 2-3 lat) oraz informacje o całkowitej wielkości poszczególnych rynków.

Definiowanie granic rynku wpływa na końcowe wyniki analizy. Rynek można definiować wąsko (np. tylko bezpośredni konkurenci) lub szeroko (wszyscy oferujący substytucyjne produkty). Dla każdego produktu należy konsekwentnie definiować jego rynek.

Przy wyznaczaniu punktów granicznych na osiach macierzy zwykle przyjmuje się następujące zasady:

• dla tempa wzrostu rynku – granica między wysokim a niskim tempem często ustalana jest na poziomie średniego wzrostu PKB lub średniego wskaźnika wzrostu przemysłu,
• dla relatywnego udziału w rynku – granica zwykle wynosi 1,0 – oznacza to równy udział z największym konkurentem,

Na wizualnej reprezentacji macierzy wielkość sprzedaży poszczególnych produktów może być symbolizowana przez wielkość kół na wykresie. To daje dodatkowy wymiar analizy, bo pozwala ocenić nie tylko pozycję, ale też absolutną wartość sprzedaży.

Regularna aktualizacja macierzy BCG jest niezbędna ze względu na dynamikę rynku – zaleca się coroczną rewizję lub częstszą w przypadku szybko zmieniających się branż.

Warto łączyć analizę BCG z innymi narzędziami analizy strategicznej, takimi jak analiza SWOT, analiza pięciu sił Portera czy macierz Ansoffa, aby uzyskać pełniejszy obraz sytuacji strategicznej firmy.

Jak oblicza się wskaźniki do macierzy BCG?

Wskaźnik tempa wzrostu rynku oblicza się jako procentową zmianę wielkości sprzedaży w danym sektorze rynku, zwykle rok do roku. Relatywny udział w rynku to stosunek udziału rynkowego badanego produktu do udziału największego konkurenta, wyrażony jako wartość bezwzględna.

Jak wyglądają wzory na wskaźniki do macierzy BCG?

• Tempo wzrostu rynku:

Tempo wzrostu rynku = [(Wielkość rynku w roku bieżącym – Wielkość rynku w roku poprzednim) / Wielkość rynku w roku poprzednim] × 100%

2. Relatywny udział w rynku:

Relatywny udział w rynku = Udział rynkowy naszego produktu / Udział rynkowy największego konkurenta

Dane potrzebne do obliczeń to przede wszystkim:

• wielkość sprzedaży na całym analizowanym rynku (w ujęciu wartościowym lub ilościowym),
• wielkość sprzedaży własnych produktów,
• wielkość sprzedaży największego konkurenta dla każdego analizowanego produktu,
• dane historyczne za min. 2 lata (aby obliczyć dynamikę).

Te informacje można pozyskać z:

• wewnętrznych systemów raportowania sprzedaży,
• raportów branżowych i analiz rynkowych,
• danych publikowanych przez stowarzyszenia branżowe,
• sprawozdań finansowych konkurentów (jeśli są publicznie dostępne),
• badań rynkowych prowadzonych przez wyspecjalizowane firmy.

Dla wskaźnika tempa wzrostu rynku graniczna wartość rozdzielająca rynki szybko i wolno rosnące może być ustalana na poziomie:

• średniego wzrostu PKB (np. 3-5% w gospodarce rozwiniętej),
• średniego tempa wzrostu danej branży,
• arbitralnie przyjętego poziomu (np. 10%) ustalającymi punkty położenia prostych.

Interpretacja różnych wartości relatywnego udziału w rynku:

• wartość > 1: jesteśmy liderem rynku,
• wartość = 1: jesteśmy na równi z największym konkurentem,
• wartość 0,5-1: mamy znaczący udział w rynku, ale nie jesteśmy liderem,
• wartość < 0,5: nasz udział jest mniejszy niż lidera.

Przy ustalaniu wartości granicznych należy zawsze uwzględniać specyfikę danej branży. W sektorach szybko rozwijających się (np. technologie) graniczna wartość tempa wzrostu bywa wyższa niż w branżach tradycyjnych.

Jak zrobić macierz BCG krok po kroku?

Aby zrobić macierz BCG krok po kroku, należy zidentyfikować produkty lub jednostki biznesowe do analizy, zebrać dane o wielkości sprzedaży i udziałach rynkowych, obliczyć tempo wzrostu rynku, obliczyć relatywny udział w rynku, narysować macierz z osiami i punktami granicznymi, umieścić produkty w odpowiednich kwadrantach oraz zinterpretować wyniki i zaproponować strategie.

Przygotowanie graficznej reprezentacji macierzy BCG rozpoczyna się od narysowania układu współrzędnych, gdzie:

• oś pionowa (rzędnych) reprezentuje tempo wzrostu rynku,
• oś pozioma (odciętych) reprezentuje relatywny udział w rynku.

Na wykresie zaznaczamy produkty kołami, których:

• położenie określa tempo wzrostu rynku i relatywny udział w rynku,
• wielkość reprezentuje wartość sprzedaży lub przychody generowane przez dany produkt.

W praktyce biznesowej macierz BCG często tworzy się w Excelu, gdzie:

1. przygotowujemy arkusz z danymi o produktach (sprzedaż, udział rynkowy, tempo wzrostu),
2. obliczamy wskaźniki dla każdego produktu,
3. tworzymy wykres punktowy (scatter plot),
4. dostosowujemy wielkość punktów do wartości sprzedaży,
5. dodajemy linie podziału dla tempa wzrostu i relatywnego udziału,
6. etykietujemy punkty nazwami produktów,
7. dzielimy wykres na cztery kwadranty i nadajemy im nazwy.

Przy zbieraniu i weryfikacji danych pamiętaj o:

• sprawdzeniu dokładności danych rynkowych,
• używaniu wiarygodnych źródeł danych branżowych i raportów,
• weryfikowaniu danych poprzez porównywanie z kilkoma źródłami,
• zachowaniu konsekwencji w definiowaniu rynku dla wszystkich analizowanych produktów.

Znaczenie ma też określenie przynależności produktów do odpowiednich kwadrantów. Porównanie wzrostu rynku z udziałem rynkowym pozwala przypisać produkty do właściwych kategorii. Przy właściwie przeprowadzonej analizie każdy produkt znajdzie się w jednym z czterech kwadrantów, co umożliwi opracowanie spójnej strategii dla całego portfolio.

Jak interpretować wyniki analizy BCG?

Interpretacja wyników analizy BCG polega na ocenie rozmieszczenia produktów w poszczególnych kwadrantach, analizie równowagi portfela oraz sformułowaniu strategii dla każdej kategorii produktów. Należy dążyć do zrównoważonego portfela z odpowiednią liczbą gwiazd, dojnych krów i perspektywicznych znaków zapytania.

Właściwie przeprowadzona analiza BCG powinna dać nam odpowiedź na pytanie, czy portfel produktów firmy jest zrównoważony. Idealny portfel zawiera:

• dojne krowy generujące stabilne przepływy pieniężne,
• gwiazdy zapewniające przyszłe dochody,
• wybrane znaki zapytania z potencjałem rozwoju,
• minimalną liczbę psów o strategicznym znaczeniu.

Typowe nierównowagi portfela i ich konsekwencje to:

• zbyt wiele dojnych krów, zbyt mało gwiazd – brak perspektyw wzrostu w dłuższej perspektywie,
• zbyt wiele znaków zapytania – rozproszenie zasobów i brak wyraźnych liderów,
• zbyt wiele psów – obciążenie finansowe i drenaż zasobów,
• zbyt duża koncentracja na gwiazdach – krótkoterminowe problemy z płynnością.

Pozycja produktów w macierzy BCG powinna przekładać się na konkretne decyzje strategiczne:

• gwiazdy – inwestować w umocnienie pozycji rynkowej,
• dojne krowy – chronić pozycję i czerpać maksymalne korzyści,
• znaki zapytania – selektywnie rozwijać lub eliminować,
• psy – restrukturyzować lub stopniowo wycofywać, jeśli nie mają strategicznego znaczenia.

W mojej praktyce doradczej zawsze zwracam uwagę na dodatkowe czynniki przy interpretacji, takie jak:

• poziom konkurencji w danym sektorze,
• bariery wejścia i wyjścia,
• wpływ nowych technologii na dynamikę rynku,
• zmiany w zachowaniach i preferencjach konsumentów.

Monitorowanie zmian pozycji produktów w czasie stanowi fundamentalny element strategii organizacji. Regularna aktualizacja macierzy BCG – najlepiej w cyklu rocznym – pozwala obserwować trajektorię produktów i wcześnie reagować na niekorzystne trendy.

Podczas przygotowywania raportu z analizy BCG dla kierownictwa firmy koncentruję się na:

• wizualnej prezentacji macierzy z wyraźnym oznaczeniem kwadrantów,
• uzasadnieniu przypisania produktów do poszczególnych kategorii,
• konkretnych rekomendacjach strategicznych dla każdej grupy produktów,
• szacunkowych potrzebach inwestycyjnych i prognozowanych zwrotach.

Jakie są przykłady zastosowania macierzy BCG?

Macierz BCG znajduje zastosowanie w wielu branżach – od firm technologicznych (np. Apple, Samsung), przez producentów dóbr konsumpcyjnych (np. Coca-Cola), po sieci handlowe (np. IKEA, Rossmann). Służy do analizy portfela produktów, planowania strategii rozwoju oraz optymalizacji alokacji zasobów finansowych.

W mojej pracy z klientami z różnych sektorów dostrzegam, jak wszechstronne jest zastosowanie macierzy BCG. W zależności od typu działalności firmy dostosowują to narzędzie do swoich specyficznych potrzeb. Na przykład:

• firmy technologiczne używają go do zarządzania cyklem życia produktów i planowania inwestycji w R&D,
• producenci dóbr konsumpcyjnych określają priorytety rozwoju marek i linii produktowych,
• sieci handlowe optymalizują asortyment sklepów,
• firmy finansowe oceniają portfele inwestycyjne,
• organizacje ochrony zdrowia analizują zasadność utrzymywania poszczególnych usług.

W planowaniu asortymentu metoda BCG pomaga kategoriom handlowym w podejmowaniu decyzji o:

• rozszerzaniu lub zawężaniu oferty produktowej,
• głębokości asortymentu w poszczególnych kategoriach,
• alokacji powierzchni sprzedażowej,
• planowaniu akcji promocyjnych,
• optymalizacji zapasów.

Analiza BCG jest wartościowym narzędziem również przy podejmowaniu decyzji o wejściu na nowe rynki. Pozwala ocenić, które z istniejących produktów mają największe szanse na sukces na nowych rynkach oraz jakie nowe produkty mogłyby uzupełnić portfolio.

W obszarze fuzji i przejęć macierz BCG wspiera decyzje poprzez:

• identyfikację potencjalnych celów przejęcia, które mogłyby wzmocnić portfolio firmy,
• ocenę synergii produktowych po połączeniu firm,
• planowanie integracji portfolio produktów po fuzji,
• identyfikację kandydatów do sprzedaży lub likwidacji.

Jak wygląda macierz BCG na przykładzie znanych firm?

Na przykładzie firmy Apple, iPhone mógłby być gwiazdą, Mac – dojną krową, HomePod – znakiem zapytania, a iPod – psem. W przypadku Coca-Coli klasyczna Coca-Cola byłaby dojną krową, Coca-Cola Zero – gwiazdą, nowe smaki – znakami zapytania, a produkty niszowe o niskiej sprzedaży – psami.

Przykładowa analiza BCG dla firmy Apple pokazuje, jak dynamicznie może zmieniać się pozycja produktów w czasie.

• iPhone – gwiazda.
  • Wysoki wzrost rynku smartfonów (choć niższy niż kilka lat temu).
  • Wysoki relatywny udział w rynku premium.
  • Generuje znaczne przychody, ale wymaga ciągłych inwestycji w rozwój.
  • Stanowi ok. 50% przychodów Apple.
• Mac – dojna krowa.
  • Niskie tempo wzrostu rynku komputerów osobistych.
  • Stabilny, wysoki udział w segmencie premium.
  • Generuje stabilne zyski przy relatywnie niskich nakładach.
  • Zapewnia środki finansowe na rozwój innych produktów.
• HomePod – znak zapytania.
  • Wysokie tempo wzrostu rynku inteligentnych głośników.
  • Niski udział rynkowy w porównaniu z liderami jak Amazon Echo czy Google Home.
  • Wymaga znacznych inwestycji, by zbudować pozycję rynkową.
  • Niepewne perspektywy sukcesu.
• iPod – pies.
  • Kurczący się rynek odtwarzaczy MP3 (zastąpiony przez smartfony).
  • Malejący udział rynkowy.
  • Niskie przychody i prawdopodobnie niska rentowność.
  • Produkt w fazie schyłkowej, stopniowo wycofywany.

W analizie portfolio produktów Samsunga dostrzeżemy podobne wzorce:

• gwiazdy – flagowe smartfony Galaxy S i składane telefony,
• dojne krowy – telewizory premium i urządzenia AGD,
• znaki zapytania – inteligentne zegarki i urządzenia IoT,
• psy – podstawowe telefony komórkowe i odtwarzacze MP3.

Interesującym przykładem jest również McDonald’s, którego klasyczny zestaw Big Mac pozostaje dojną krową, nowe linie premium są gwiazdami, czasowe promocje to znaki zapytania, a niektóre produkty nieudane w danym regionie stają się psami.

Rozwój internetu zmienił tradycyjny układ produktów w wielu firmach. Na przykład w branży medialnej tradycyjne gazety drukowane, niegdyś będące dojnymi krowami, stały się psami, a ich cyfrowe odpowiedniki walczą o pozycję gwiazd.

Firmy technologiczne mają szczególne podejście do zarządzania gwiazdami i znakami zapytania. Google znany jest z ciągłego eksperymentowania z nowymi produktami (znaki zapytania) i szybkiego wycofywania tych, które nie osiągają odpowiedniego wzrostu przy mocnym inwestowaniu w produkty, które wykazują potencjał przejścia do kategorii gwiazd.

Jak opracować macierz BCG dla dowolnych produktów?

Aby opracować macierz BCG dla dowolnych produktów, należy najpierw precyzyjnie zdefiniować rynek, zebrać dane o jego wielkości i dynamice wzrostu, określić udziały rynkowe swoich produktów i największych konkurentów, a następnie umieścić produkty na macierzy i zinterpretować ich pozycję w kontekście specyfiki branży.

W procesie zbierania danych do macierzy BCG dla własnego przedsiębiorstwa skorzystaj z:

• wewnętrznych systemów finansowych i sprzedażowych,
• raportów branżowych i analiz rynkowych,
• badań rynku i ankiet konsumenckich,
• danych od dystrybutorów i partnerów handlowych,
• publicznie dostępnych informacji o konkurentach.

Nierzadko problemem jest ograniczony dostęp do danych rynkowych. W takiej sytuacji można:

• korzystać z szacunków ekspertów branżowych,
• wykorzystać dane z raportów stowarzyszeń branżowych,
• analizować dane finansowe konkurentów giełdowych,
• przeprowadzić własne badania na mniejszą skalę,
• stosować dane zastępcze (proxy), które pośrednio wskazują na wielkość rynku.

Określenie granic rynku dla nietypowych produktów wymaga przemyślanego podejścia. Należy skupić się na funkcjonalności, a nie na kategorii produktu. Przy tym trzeba uwzględnić wszystkie alternatywne rozwiązania zaspokajające tę samą potrzebę, rozważyć segmentację geograficzną, cenową lub według grup odbiorców oraz pamiętać o substytutach, zmieniających dynamikę rynku

Przy wyznaczaniu największego konkurenta dla każdego produktu trzeba:

• zidentyfikować konkurentów bezpośrednich (podobne produkty),
• znaleźć lidera w każdym segmencie rynku,
• uwzględnić różnice w pozycjonowaniu i jakości produktów,
• pamiętać, że różne produkty mogą mieć różnych konkurentów.

Dostosowanie interpretacji do specyfiki konkretnej branży to podstawa w opracowaniu własnej macierzy BCG. Wskaźnik wzrostu sektora uznawany za „wysoki” będzie inny dla dojrzałej branży spożywczej (np. 3-5%), a inny dla dynamicznie rozwijającego się sektora technologicznego (np. 20-30%).

Wyniki analizy BCG można wykorzystać w konkretnych działaniach marketingowych, takich jak:

• realokacja budżetów promocyjnych w kierunku gwiazd i wybranych znaków zapytania,
• opracowanie odmiennych strategii cenowych dla każdej kategorii produktów,
• planowanie rozwoju produktu dostosowane do pozycji w macierzy,
• optymalizacja kanałów dystrybucji dla różnych kategorii produktów.

Jakie są zalety i wady macierzy BCG?

Zalety macierzy BCG to przede wszystkim prostota i przejrzystość narzędzia, które pozwala na szybką ocenę portfela produktów oraz wsparcie w podejmowaniu decyzji strategicznych. Wady obejmują uproszczenia rzeczywistości, ograniczenie analizy do dwóch wymiarów oraz trudności w określeniu dokładnych granic rynku i konkurentów.

Zalety macierzy BCG	Ograniczenia macierzy BCG
Prostota koncepcji i łatwość zastosowania	Nadmierne uproszczenie złożonej rzeczywistości rynkowej
Przejrzysta wizualizacja portfela produktów	Koncentracja tylko na dwóch wymiarach
Wsparcie w podejmowaniu decyzji o alokacji zasobów	Trudności w precyzyjnym określeniu granic rynku
Pomoc w identyfikacji produktów do inwestycji lub dezinwestycji	Brak uwzględnienia czynników jakościowych
Strukturyzacja myślenia strategicznego	Założenie, że wysoki udział w rynku zawsze przekłada się na wyższe zyski
Uniwersalność zastosowania w różnych branżach	Statyczny charakter analizy
Pomoc w komunikowaniu strategii interesariuszom	Problemy z dostępnością wiarygodnych danych

Macierz BCG sprawdza się najlepiej w:

• analizie zdywersyfikowanych firm z wieloma liniami produktowymi,
• ocenie różnych jednostek biznesowych w korporacji,
• planowaniu długoterminowej strategii produktowej,
• podejmowaniu decyzji o alokacji ograniczonych zasobów,
• komunikacji strategii w organizacji.

Gdy sytuacja jest bardzo złożona, najlepiej rozważyć bardziej zaawansowane narzędzia analizy – macierz McKinseya (GE), macierz ADL czy model Hofera.

Na potwierdzenie zalet macierzy BCG podam przykłady trafnych decyzji podjętych dzięki macierzy BCG, a więc:

• wycofanie przez IBM segmentu komputerów osobistych i skupienie się na usługach IT,
• restrukturyzację portfolio Procter & Gamble w 2014 roku (sprzedaż ponad 100 marek),
• inwestycje Samsunga w rozwój składanych smartfonów,
• przekształcenie modelu biznesowego Netflixa z wypożyczalni DVD w platformę streamingową.

Te przykłady pokazują, że ograniczenia macierzy BCG można częściowo zniwelować poprzez:

• uzupełnienie analizy o dodatkowe wymiary (np. rentowność produktów),
• regularną aktualizację macierzy, aby uwzględnić zmiany rynkowe,
• segmentację rynku na mniejsze, bardziej jednorodne części,
• kombinację z innymi narzędziami analizy strategicznej,
• uwzględnienie czynników jakościowych i specyfiki branży.

Nowsze wersje macierzy BCG (np. BCG 2.0) wprowadzają dodatkowe wymiary tj. zmienność rynku, przewidywalność, możliwości różnicowania i liczbę możliwych do wykorzystania przewag konkurencyjnych.

W czym macierz BCG pomaga przedsiębiorstwu?

Macierz BCG pomaga przedsiębiorstwu w efektywnej alokacji zasobów, identyfikacji produktów wymagających inwestycji lub deinwestycji, zrównoważeniu portfela produktów, ocenie pozycji konkurencyjnej oraz w strategicznym planowaniu rozwoju. Służy jako instrument controllingu strategicznego i podstawa do podejmowania decyzji w ramach strategii biznesowej, o której więcej przeczytasz tutaj.

W procesie zarządzania strategicznego macierz BCG stanowi centralny element wspierający:

• diagnozę obecnej sytuacji portfela produktów,
• identyfikację wewnętrznych źródeł finansowania rozwoju,
• ustalanie priorytetów inwestycyjnych,
• konstruowanie zbalansowanego portfela produktów,
• planowanie długoterminowego wzrostu.

Decyzje inwestycyjne oparte na analizie BCG pozwalają na ukierunkowanie środków finansowych na produkty o największym potencjale, wycofanie się z nierokujących obszarów, określenie optymalnej skali inwestycji w poszczególne produkty, dopasowanie nakładów do fazy życia produktu oraz planowanie inwestycji w nowe produkty.

W efekcie macierz BCG znacznie ułatwia komunikację strategii w organizacji dzięki:

• wizualnemu przedstawieniu priorytetów strategicznych,
• jasnemu uzasadnieniu decyzji o alokacji zasobów,
• wspólnemu językowi do dyskusji o strategii,
• zrozumiałemu dla wszystkich poziomów organizacji formatowi,
• możliwości skutecznego przekazywania złożonych koncepcji.

Jednocześnie regularne monitorowanie zmian w macierzy przynosi korzyści w postaci wczesnego wykrywania problemów z produktami, identyfikacji trendów w cyklach życia produktów, możliwości szybkiej reakcji na zmiany rynkowe, weryfikacji skuteczności podejmowanych działań oraz iteracyjnego doskonalenia strategii

To nie wszystko, bo macierz BCG pomaga też w identyfikacji potencjalnych problemów, takich jak:

• nadmierna koncentracja na produkcji produktów deficytowych,
• zbyt duża liczba produktów z niskim udziałem i niskim wzrostem,
• brak równowagi między produktami generującymi i pochłaniającymi gotówkę,
• niewystarczająca liczba produktów rozwojowych na przyszłość,
• niewłaściwa alokacja zasobów marketingowych i R&D.

W planowaniu nowych produktów i wycofywaniu starych metoda BCG pozwala na systematyczne podejście, bo wskazuje, kiedy:

• wprowadzać nowe produkty, aby zastąpić te wchodzące w fazę schyłkową,
• intensywnie inwestować w rozwój obiecujących znaków zapytania,
• zwiększać wysiłki marketingowe dla produktów przesuwających się w kierunku gwiazd,
• stopniowo wycofywać produkty bez perspektyw rozwoju,
• rewitalizować starzejące się dojne krowy.

To całkiem sporo obszarów, w których macierz BCG pomaga przedsiębiorstwu. A jednak metoda ta spotyka się z krytyką ze względu na swoje ograniczenia.

Jakie są ograniczenia i krytyka macierzy BCG?

Główne ograniczenia i krytyka macierzy BCG dotyczą zbytniego uproszczenia rzeczywistości, koncentracji tylko na dwóch wymiarach, trudności w określeniu granic rynku, ignorowania czynników jakościowych i zewnętrznych, jak również założenia, że wysoki udział w rynku zawsze przekłada się na wyższe zyski.

Akademicka i praktyczna krytyka macierzy BCG koncentruje się na poniższych aspektach.

• Uproszczone założenie o wpływie udziału w rynku na koszty i zyski. Macierz zakłada, że większy udział w rynku automatycznie prowadzi do niższych kosztów i wyższych zysków dzięki efektowi doświadczenia. W rzeczywistości zależność ta nie zawsze występuje, szczególnie w sektorach z wysoką innowacyjnością lub niskimi barierami wejścia.
• Zakładanie stabilności wpływów czynników niekontrolowanych. Model nie uwzględnia w wystarczającym stopniu dynamiki zmian zewnętrznych, takich jak przełomowe innowacje, zmiany regulacyjne czy kryzysy gospodarcze, które mogą gwałtownie zmienić atrakcyjność rynku.
• Problemy z definiowaniem rynku i konkurencji. Wybór zbyt szerokiej lub zbyt wąskiej definicji rynku może znacząco wpłynąć na wyniki analizy. Podobnie, identyfikacja „największego konkurenta” może być problematyczna w skomplikowanych sektorach.
• Błędne założenie o ciągłej poprawie pozycji. Model zakłada, że w trakcie powiększania udziału w rynku, znaki zapytania automatycznie przekształcają się w gwiazdy. W praktyce nie zawsze tak jest, szczególnie gdy konkurenci podejmują agresywne działania obronne.
• Koncentracja na wzroście kosztem rentowności. Macierz BCG może prowadzić do przeceniania znaczenia wzrostu i udziału w rynku, a niedoceniania innych aspektów, jak rentowność, przepływy pieniężne czy przewaga konkurencyjna.
• Ignorowanie współzależności między produktami. Model traktuje produkty jako niezależne byty, ignorując synergie lub konflikty między nimi. W rzeczywistości produkty często wzajemnie się uzupełniają lub kanibalizują.

Zmiany technologiczne i globalizacja mocno wpłynęły na użyteczność macierzy BCG, ponieważ:

• szybsze cykle życia produktów utrudniają analizę długoterminową,
• platformy cyfrowe i modele subskrypcyjne zmieniają dynamikę przepływów pieniężnych,
• globalna konkurencja komplikuje określenie pozycji rynkowej,
• innowacje szybko zmieniają atrakcyjność rynku i pozycję konkurencyjną,
• dane siebie czynników kontrolowanych są trudniejsze do uchwycenia w środowisku cyfrowym.

W niektórych branżach narzędzie ma ograniczoną przydatność, na przykład:

• w sektorach o bardzo krótkich cyklach życia produktów (np. moda, elektronika),
• w firmach z jednym dominującym produktem,
• w sektorach silnie regulowanych, gdzie udział w rynku jest ograniczony,
• w działalności usługowej, gdzie efekt skali jest mniej istotny,
• w innowacyjnych start-upach bez historycznych danych.

Aby zminimalizować słabości macierzy BCG, można modyfikować podejście poprzez wprowadzenie dodatkowych wymiarów analizy (np. rentowność, pozycja technologiczna), uwzględnienie czynników jakościowych (np. lojalność klientów, siła marki), dynamiczną analizę trendów, a nie tylko statycznego obrazu, segmentację rynku dla precyzyjniejszej analizy oraz regularną weryfikację założeń i aktualizację analizy.

Kierowanie się wyłącznie macierzą BCG prowadzi do błędnych decyzji, na przykład:

• przedwczesnego wycofania produktów o niskim udziale, ale wysokiej rentowności,
• nadmiernego inwestowania w rynki o wysokim wzroście, ale niskiej rentowności,
• ignorowania potencjału innowacji w dojrzałych rynkach,
• niedostrzegania zagrożeń dla silnych produktów,
• zbyt mechanicznego podejścia do alokacji zasobów.

Dlatego analizę BCG należy uzupełniać innymi narzędziami, takimi jak:

• analiza SWOT dla szerszego obrazu sytuacji,
• analiza pięciu sił Portera dla oceny atrakcyjności branży,
• macierz Ansoffa dla planowania wzrostu,
• analiza łańcucha wartości dla identyfikacji przewag konkurencyjnych,
• analiza trendów i scenariuszy dla uwzględnienia zmian w otoczeniu.

Jakie inne metody portfelowe warto poznać?

Oprócz macierzy BCG warto poznać macierz McKinseya (GE), macierz Ansoffa, macierz ADL (macierz cyklu życia), macierz Hofera oraz analizę PEST. Każda z tych metod wprowadza dodatkowe wymiary analizy i uzupełnia wnioski z macierzy BCG.

Główne metody portfelowe stosowane w zarządzaniu to:

• macierz BCG (Boston Consulting Group) – analizuje produkty pod kątem tempa wzrostu rynku i względnego udziału w rynku, dzieląc je na cztery kwadranty: gwiazdy, znaki zapytania, dojne krowy i psy;
• macierz McKinseya/GE – bardziej rozbudowana od BCG, ocenia atrakcyjność rynku i siłę konkurencyjną firmy przy użyciu wielu kryteriów, tworząc dziewięć pól;
• macierz Ansoffa – koncentruje się na strategiach wzrostu poprzez analizę produktów i rynków na dwóch osiach: istniejące vs. nowe;
• macierz ADL (Arthur D. Little) – łączy fazę cyklu życia branży z pozycją konkurencyjną firmy, oferując bardziej dynamiczne podejście;
• macierz Hofera – powiązuje rozwój produktu z etapami rozwoju rynku, kładąc nacisk na ewolucję branży;
• analiza PEST/PESTEL – bada czynniki makroekonomiczne: polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne, (plus ekologiczne i prawne w wersji PESTEL).

Każda z tych metod jest przydatna w określonych sytuacjach:

• macierz BCG – efektywna w dużych, zdywersyfikowanych firmach z wieloma liniami produktowymi,
• macierz McKinseya – idealna dla bardziej szczegółowej oceny portfela produktów,
• macierz Ansoffa – przydatna przy planowaniu strategii wzrostu i rozwoju nowych produktów,
• macierz ADL – najlepsza dla branż o wyraźnych fazach cyklu życia,
• macierz Hofera – pomocna przy planowaniu długoterminowym i przewidywaniu trendów,
• analiza PEST/PESTEL – niezbędna do oceny wpływu czynników zewnętrznych.

Różnice w założeniach teoretycznych poszczególnych metod wynikają z różnego postrzegania źródeł przewagi konkurencyjnej, ponieważ:

• BCG opiera się na efekcie doświadczenia i krzywej uczenia,
• McKinsey uwzględnia szerszy zestaw czynników sukcesu,
• Ansoff koncentruje się na innowacjach i ekspansji rynkowej,
• ADL i Hofer podkreślają znaczenie cyklu życia i ewolucji branży,
• PEST skupia się na wpływie otoczenia na działalność biznesową.

Łączenie różnych metod pozwala uzyskać pełniejszy obraz sytuacji:

• BCG + McKinsey – kompleksowa ocena portfela produktów,
• BCG + Ansoff – połączenie obecnego stanu z przyszłymi kierunkami rozwoju,
• BCG + PEST – zrozumienie wpływu czynników zewnętrznych na pozycję produktów,
• McKinsey + ADL – szczegółowa ocena z uwzględnieniem cyklu życia.

Ewolucja metod portfelowych odzwierciedla zmiany w biznesie. Przeszliśmy od prostych dwuwymiarowych modeli do bardziej złożonych, wieloczynnikowych analiz, od koncentracji na produktach do postrzegania całych ekosystemów biznesowych, od statycznej oceny do dynamicznych, przewidujących modeli i ostatecznie od koncentracji na produkcji do uwzględnienia usług i modeli cyfrowych.

Przy wyborze odpowiednich narzędzi analizy dla konkretnej branży weź pod uwagę tempo zmian technologicznych, poziom dojrzałości rynku, intensywność konkurencji, dostępność danych oraz specyfikę cyklu życia produktów w danym sektorze.

Na czym polega macierz Ansoffa?

Macierz Ansoffa to narzędzie analizy strategicznej, które pomaga w planowaniu strategii wzrostu firmy poprzez analizę produktów i rynków. Dzieli się na cztery kwadranty: penetrację rynku (istniejące produkty, istniejące rynki), rozwój rynku (istniejące produkty, nowe rynki), rozwój produktu (nowe produkty, istniejące rynki) oraz dywersyfikację (nowe produkty, nowe rynki).

Cztery strategie wzrostu według macierzy Ansoffa przedstawiają się następująco.

1. Penetracja rynku (istniejące produkty, istniejące rynki).
   • Polega na zwiększeniu sprzedaży obecnych produktów na obecnych rynkach.
   • Obejmuje działania jak zwiększenie wydatków na reklamę, obniżki cen czy programy lojalnościowe.
   • Najmniej ryzykowna strategia, wykorzystująca istniejące zasoby i kompetencje.
   • Przykład: sieć kawiarni zwiększająca sprzedaż poprzez wprowadzenie karty lojalnościowej.
2. Rozwój rynku (istniejące produkty, nowe rynki).
   • Polega na wejściu z obecnymi produktami na nowe rynki geograficzne lub segmenty klientów.
   • Wymaga znajomości nowych rynków i dostosowania działań marketingowych.
   • Umiarkowanie ryZyzykowna: Ten rodzaj wzrostu wymaga umiarkowanego ryzyka, gdyż firma już zna swoje produkty, ale musi poznać nowe rynki.
   • Dywersyfikacja (nowe produkty, nowe rynki).
     1. To najbardziej ryzykowna strategia, wymagająca opracowania nowych produktów i jednoczesnego wejścia na nieznane rynki.
     2. Wymaga największych nakładów i często najdłuższego czasu realizacji.
     3. Może być realizowana poprzez rozwój wewnętrzny lub akwizycje.
     4. Przykład: Apple wchodzący na rynek płatności mobilnych z Apple Pay.

Poziom ryzyka dla każdej z tych strategii wzrasta wraz z oddalaniem się od obecnych kompetencji firmy:

• penetracja rynku – najniższe ryzyko (znany produkt, znany rynek),
• rozwój rynku i rozwój produktu – umiarkowane ryzyko (jeden element znany, jeden nowy),
• dywersyfikacja – najwyższe ryzyko (nowy produkt, nowy rynek).

Macierz Ansoffa uzupełnia się z macierzą BCG, bo dostarcza komplementarne perspektywy. BCG pokazuje obecną pozycję produktów, a Ansoff wskazuje kierunki rozwoju. Poza tym BCG pomaga zdecydować, które produkty wspierać, tymczasem Ansoff określa, jak je rozwijać

Firmy stosujące różne strategie z macierzy Ansoffa to między innymi Amazon (początkowo sprzedający tylko książki, potem rozwinął nowe produkty na istniejącym rynku, następnie wszedł na nowe rynki z istniejącymi produktami, a wreszcie zdywersyfikował działalność do usług chmurowych), czy Tesla (początkowo skoncentrowana na samochodach elektrycznych, teraz wchodząca w obszar magazynowania energii i paneli słonecznych).

Jak porównać macierz BCG z macierzą McKinseya?

Macierz McKinseya (GE) jest bardziej zaawansowana niż macierz BCG, uwzględnia więcej czynników i ma dziewięć kwadrantów zamiast czterech. BCG opiera się tylko na tempie wzrostu rynku i udziale rynkowym, a macierz McKinseya ocenia atrakcyjność rynku (uwzględniając m.in. wielkość, rentowność, konkurencję) oraz siłę konkurencyjną firmy (uwzględniając m.in. udział w rynku, technologię, jakość).

W zakresie struktury macierzy macierz BCG to prosty model 2×2 bazujący na dwóch zmiennych, natomiast macierz McKinseya to model 3×3 oparty na wieloczynnikowej ocenie dwóch złożonych wymiarów.

Macierz McKinseya uwzględnia dodatkowe czynniki:

• dla atrakcyjności rynku – wielkość rynku, tempo wzrostu, rentowność branży, sezonowość, cykle koniunkturalne, intensywność konkurencji, bariery wejścia i wyjścia, struktura kosztów, trendy technologiczne, regulacje prawne,
• dla siły konkurencyjnej firmy – udział w rynku, tempo wzrostu udziału, lojalność klientów, marże, pozycja kosztowa, kompetencje technologiczne, jakość produktów, dostęp do dystrybucji, zdolności marketingowe, elastyczność.

Tym samym macierz McKinseya jest elastyczniejsza i może być dostosowana do specyfiki branży poprzez przypisanie różnych wag poszczególnym czynnikom. To przydatne w bardziej złożonych środowiskach biznesowych, gdzie dwa wymiary macierzy BCG są niewystarczające.

Wybór między BCG a McKinseyem zależy od:

• złożoności branży (bardziej złożone branże lepiej analizować za pomocą McKinseya),
• dostępności danych (McKinsey wymaga więcej danych),
• czasu i zasobów na analizę (za pomocą macierzy BCG analizę przeprowadzisz szybciej i prościej),
• potrzeby precyzji (McKinsey oferuje bardziej niuansowy obraz),
• rodzaju decyzji (strategiczne vs taktyczne).

Przejście od analizy BCG do bardziej zaawansowanej analizy McKinseya pozwala na głębsze zrozumienie pozycji strategicznej produktów. Można rozpocząć od prostej analizy BCG, aby uzyskać ogólny obraz, a następnie zastosować metodę McKinseya dla wybranych, strategicznie istotnych obszarów, które wymagają bardziej szczegółowej analizy.

Na czym polega metoda PEST w analizie strategicznej?

Metoda PEST to narzędzie analizy strategicznej, które bada wpływ czynników makroekonomicznych na działalność firmy. Skupia się na czterech grupach czynników: politycznych (prawo, regulacje), ekonomicznych (gospodarczych), społecznych (demograficznych, kulturowych) oraz technologicznych. To analiza otoczenia zewnętrznego, które wpływa na pozycję produktów w macierzy BCG.

Kategorie czynników w analizie PEST przedstawia poniższa lista.

• Czynniki polityczne.
  • Stabilność polityczna kraju/regionu.
  • Polityka podatkowa i celna.
  • Regulacje prawne dotyczące branży.
  • Prawo pracy i ochrony środowiska.
  • Ograniczenia handlowe.
  • Przepisy antymonopolowe.
  • Przepisy dotyczące bezpieczeństwa produktów.
• Czynniki ekonomiczne.
  • Tempo wzrostu gospodarczego.
  • Stopy procentowe i inflacja.
  • Kursy walutowe.
  • Stopa bezrobocia.
  • Poziom dochodów konsumentów.
  • Dostęp do finansowania.
  • Poziom globalnej/lokalnej konkurencji.
• Czynniki społeczne.
  • Zmiany demograficzne.
  • Postawy i style życia.
  • Poziom wykształcenia.
  • Wartości kulturowe.
  • Trendy konsumenckie.
  • Wzorce zachowań.
  • Świadomość zdrowotna i ekologiczna.
• Czynniki technologiczne.
  • Wydatki na badania i rozwój.
  • Nowe odkrycia i wynalazki.
  • Tempo transferu technologii.
  • Cykl życia technologii.
  • Automatyzacja procesów.
  • Infrastruktura telekomunikacyjna.
  • Dostęp do Internetu i technologii mobilnych.

Rozszerzone wersje PEST (np. PESTEL czy PESTLE) uwzględniają:

• czynniki ekologiczne (zmiany klimatyczne, regulacje środowiskowe),
• czynniki prawne wyodrębnione z politycznych dla podkreślenia ich znaczenia.

Połączenie analizy PEST z macierzą BCG daje pełniejszy obraz sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa, ponieważ PEST identyfikuje szanse i zagrożenia w otoczeniu zewnętrznym, BCG pokazuje wewnętrzną pozycję produktów i w ten sposób razem umożliwiają świadome decyzje strategiczne

Wpływ czynników PEST na poszczególne kategorie produktów w macierzy BCG jest niejednokrotnie znaczny, bo:

• zmiany regulacyjne mogą przekształcić dojne krowy w psy,
• nowe technologie mogą stworzyć szanse dla znaków zapytania,
• trendy społeczne mogą zwiększyć atrakcyjność niektórych gwiazd,
• spowolnienie ekonomiczne może zmienić dynamikę całego portfela.

---

Potrzebujesz pomocy w strategii biznesowej i marketingowej? Umów się ze mną na konsultacje marketingowe i porozmawiajmy! Razem wzniesiemy Twój biznes na wyższy poziom.